Omorganisation en fråga om lojalitet?

Timothy Keiningham och Lerzan Aksoy, författarna av “Why loyalty matters”, konstaterar att en nedskärning av personalstyrkan ofta påverkar lojaliteten till företaget hos de kvarvarande
medarbetarna negativt. Den stora utmaningen är alltså att lyckas bevara ett gott arbetsklimat och medarbetarnas lojalitet, trots förändringen.

De flesta människor idag identifierar sig på ett eller annat sätt med sitt arbete. Hur många gånger har du inte fått frågan: ”Och vad jobbar du med då?” Oavsett svaret, så är de flesta stolta över sitt jobb och vad de presterar, men grunden till denna stolthet varierar. För att skapa sig djupare insikter om utgångsläget och lägga upp en hållbar plan för förändringsarbetet, är det därför viktigt att analysera de strukturer som finns på arbetsplatsen och kartlägga lojaliteterna.

En medarbetares lojalitet definieras enligt MBA Brief (ett uppslagsverk innehållande
vedertagna affärstermer) av följande faktorer:

• Man är trogen mot företaget och vill inte byta arbetsplats
• Man är integrerad i företaget, har ett starkt band och bryr sig personligen om företaget och dess rykte
• Man investerar gärna sin egen tid, kunskap och förkovrar sig inom sitt gebit för att företaget skall blomstra

Igor Knez, professor i psykologi vid Högskolan i Gävle, har brutit ner ämnet ytterligare i tre delar, och menar att medarbetarnas lojalitet kan befinna sig på olika nivåer. Att identifiera lojaliteten enligt detta system, ger viktiga fingervisningar för hur arbetet med omstruktureringen bör skötas för att uppnå största möjliga framgång.

På organisationsnivå

“Jag känner starkt för organisationen och axlar ledigt rollen som ambassadör. Jag är stolt över företaget och försöker alltid i alla sammanhang berätta om fördelarna med att jobba i  organisationen, samt hur trevlig arbetsplatsen är.”

Vid en förändring är det viktigt att man är öppen, informerar och får medarbetarna att förstå behovet av åtgärderna. Man kan förvänta sig en oro över framtiden hos medarbetarna, till
exempel över att kanske förlora sitt jobb. Viktigt här är att framhålla det positiva i förändringen och att inte “smyga” med vad man avser genomföra. Trots allt handlar det om att ALLA skall få det bättre – såväl anställda som arbetsgivare/ledning.

På arbetsgruppsnivå

“Jag identifierar mig med mina kollegor och det är främst där som min lojalitet finns. Kollegorna betyder mycket för mig.”

Fungerar avdelningen bra, bör man i möjligaste mån undvika att splittra den goda kultur som finns. Fungerar den däremot dåligt, måste man istället bryta upp gruppen. Viktigt här är att
vara positiv och försöka skapa möjligheter för dem som skall omplaceras, som gör att de upplever förändringen till det bättre. Detta är inte alltid smärtfritt; ofta tycker enheten själva att de gör ett bra jobb, och vill ogärna att samhörigheten bryts. Man får vara beredd på frågor så som: “Vad kommer att hända med oss?”, “Får jag behålla mitt jobb?” och så vidare. Detta är dessvärre en nödvändig del av processen.

Yrkesidentiteten

“Jag identifierar mig främst med mitt yrke. Det viktigaste för mig är att hålla på med mina arbetsuppgifter, att förkovra mig i mitt gebit.”

Alla företag/organisationer vill ha medarbetare som ständigt förkovrar sig och är “specialister” inom sitt område. Detta fungerar bra till en viss punkt men när yrkeshedern blir viktigare än det gemensamma målet/visionen, kan personen i vissa fall bli en belastning. Alla i chefsposition har nog upplevt problemet med medarbetaren som såg ut att passa perfekt för tjänsten, men som i stället blev en besvikelse.

”Vi specificerade våra krav exakt, och vi fick den personen som vi tyckte passade perfekt. Vad gjorde vi för fel?”

Här är det viktigt att lägga fokus på förväntningen om vad medarbetaren skall prestera. Det kan betyda en högre personalomsättning tills man hittat rätt i specialistdjungeln, men resultatet blir i slutändan bättre. Nyckeln och utmaningen är att hitta tillräckligt duktiga medarbetare, som samtidigt vet vad företaget/organisationen vill ha och behöver.

Tänk på:

• Det är inte alltid den mest meriterade som passar bäst för tjänsten.
• Vad vill vi uppnå? Hur vill vi att organisationen ser ut om 5 år?
• I alla organisationer finns informella regler/strukturer. Analysera dessa. Slå sönder de dåliga och bevara de som är bra!
• Sammansvetsade team är alltid en tillgång. Även om de inte presterar vad som krävs, kan man ofta med små förändringar få dem att bli bättre.
• Var inte rädd för att ta i med “hårdhandskarna”. Detta är oftast bättre i långa loppet än att bevara en destruktiv organisationskultur.

Slutligen

En omorganisation är aldrig smärtfri. Det ligger liksom i människans natur att vilja hålla fast vid det hon känner till, och även mindre omorganisationer ändrar alltid spelplanen på ett eller
annat sätt. Med tydlighet, rätt planering och en förståelse för lojaliteterna i organisationen, kan man  minimera kostnaderna i både hårda och mjuka valutor.